Da qualche giorno sto riflettendo sul concetto di efficacia e, quasi inevitabilmente, questo ragionamento mi ha portato a interrogarmi sul suo vicino scomodo: l’inefficienza.
La parola, a prima vista, sembra avere un significato piuttosto semplice. Essere inefficienti significa utilizzare più risorse di quelle necessarie per ottenere un determinato risultato: più tempo, più energia, più persone, più riunioni, più passaggi, più controlli. In altre parole, spendere cento per ottenere qualcosa che avrebbe potuto costarne cinquanta.
Applicato al lavoro, però, il problema diventa molto più interessante, perché l’inefficienza non coincide necessariamente con il lavorare poco. Anzi, dopo molti anni trascorsi prima in ruoli fortemente operativi e successivamente nella gestione di team, stream e progetti, sto arrivando alla conclusione che esista una forma di inefficienza particolarmente insidiosa: quella di chi lavora troppo.
Sembra un paradosso, eppure si può lavorare dieci, undici o dodici ore al giorno ed essere comunque inefficienti: si può essere costantemente occupati senza avere il tempo necessario per fare ciò che conta davvero, con l’agenda completamente piena e, a fine giornata, la sensazione di essere comunque in ritardo. È proprio qui che, secondo me, il discorso sulla gestione del tempo diventa insufficiente.
Il problema non è soltanto il tempo
Quando si parla di produttività personale si finisce quasi sempre per parlare di agenda, priorità, time blocking, gestione delle e-mail, concentrazione, riunioni più brevi e organizzazione delle attività.
Sono tutte cose corrette, ma c’è un limite.
Posso organizzare perfettamente le mie otto o dieci ore disponibili, ma se continuo ad assumermi attività che potrebbero essere svolte da altre persone, prima o poi quelle ore finiranno comunque.
Il problema, quindi, non è solamente come utilizzo il mio tempo, ma anche quante cose considero ancora mie.
Prendiamo una situazione molto frequente nel mio lavoro. Passo gran parte della giornata in riunioni. Alcune sono indispensabili, altre probabilmente potrebbero essere più brevi, altre ancora potrebbero essere sostituite da un aggiornamento scritto o essere frequentate soltanto dalle persone direttamente coinvolte.
Nel frattempo, però, esistono documenti da preparare, decisioni da prendere, attività da verificare, problemi da risolvere.
Se trascorro la giornata nelle riunioni, quelle attività non scompaiono: semplicemente si spostano alla sera, al giorno successivo oppure entrano in quella zona pericolosa che chiamiamo procrastinazione.
E qui ho cominciato a vedere la procrastinazione da un punto di vista leggermente diverso.
Non sempre procrastiniamo perché non abbiamo voglia di fare qualcosa.
A volte procrastiniamo perché siamo semplicemente esausti dopo aver utilizzato energie in attività che non avremmo dovuto gestire personalmente.
In quel caso la procrastinazione non è il problema, ma l’effetto.
Quando il manager diventa il collo di bottiglia
Esiste un articolo diventato ormai un classico della letteratura manageriale, Management Time: Who’s Got the Monkey?, di William Oncken Jr. e Donald L. Wass.
La metafora utilizzata dagli autori è tanto semplice quanto potente.
Ogni problema può essere immaginato come una scimmia appoggiata sulla schiena di qualcuno.
Un collaboratore arriva dal proprio responsabile e dice: «Ho questo problema». Il responsabile ascolta e risponde: «Ci penso io e ti faccio sapere».
In quel momento è successa una cosa apparentemente insignificante ma managerialmente enorme.
La scimmia ha cambiato schiena: il problema non appartiene più al collaboratore, ma al manager.
Ripetiamo questa scena dieci volte al giorno con dieci persone diverse e otteniamo un manager sommerso di attività e una squadra che, consapevolmente o inconsapevolmente, aspetta le sue decisioni.
È esattamente il contrario di ciò che dovrebbe produrre una buona delega.
Questa riflessione mi riguarda direttamente perché provengo da più di trent’anni di lavoro operativo.
Essere operativo significa sviluppare inevitabilmente un’abitudine: vedere un problema e cercare immediatamente di risolverlo.
Per anni questa capacità rappresenta un vantaggio; poi, a un certo punto della carriera, può trasformarsi in un limite.
Quando il proprio ruolo cambia, infatti, non dovrebbe più essere necessario essere la persona che sa fare tutto: bisogna diventare quella che mette gli altri nelle condizioni di farlo, ed è una trasformazione molto più difficile di quanto sembri.
Credo che quasi tutte le persone con una forte esperienza tecnica abbiano pronunciato almeno una volta una frase molto pericolosa:
La trappola del «faccio prima io»
«Faccio prima io.» Probabilmente è anche vero.
Se conosco molto bene un’attività e il collaboratore che dovrebbe svolgerla deve ancora impararla, nel breve periodo faccio effettivamente prima io.
Il problema è che, se continuo a ragionare così, farò sempre prima io: tra sei mesi quella persona continuerà ad avere bisogno di me e tra un anno continuerò a lamentarmi del fatto di non avere abbastanza tempo.
La letteratura del Project Management descrive da decenni questo problema.
Già nei primi studi pubblicati dal Project Management Institute sulla delega emergeva una distinzione molto netta tra il Project Manager e il “chief technician”, il tecnico principale del progetto.
Il rischio è evidente: quando una persona viene promossa proprio perché è tecnicamente molto competente, tende spontaneamente a continuare a utilizzare la competenza che l’ha resa efficace nel ruolo precedente.
Ma ciò che l’ha resa efficace ieri può renderla inefficiente oggi.
Delegare non significa assegnare un’attività
Se il Project Manager continua a entrare sistematicamente nel dettaglio tecnico, a revisionare personalmente ogni deliverable, a correggere ogni documento e a risolvere ogni problema operativo, il progetto dispone formalmente di un manager ma continua ad avere, nella sostanza, un tecnico molto esperto, soltanto più costoso e più stanco. E, cosa forse ancora peggiore per una persona ambiziosa come me, rischia di rimanere inchiodato proprio a quel ruolo: senza un cambio di passo e di approccio, può finire per raggiungere quello che Laurence J. Peter definiva il proprio “livello di incompetenza”, cioè una posizione che richiede competenze diverse da quelle che ne avevano giustificato la promozione.
Ed è qui che arrivo probabilmente alla parte più importante della mia riflessione.
Per molto tempo ho interpretato la delega soprattutto come assegnazione: ti affido un’attività, tu la esegui e io verifico che sia stata svolta correttamente. Ma non è sufficiente.
La delega autentica contiene almeno quattro elementi: un risultato atteso chiaro, una responsabilità operativa, l’autorità necessaria per agire e un momento concordato nel quale verificare l’avanzamento.
Se manca l’autorità, non sto delegando: sto semplicemente assegnando lavoro.
Se manca la fiducia, non sto delegando: sto distribuendo attività mantenendone personalmente il controllo.
Se continuo a verificare ogni singolo passaggio del lavoro, non ho liberato tempo: ho semplicemente aggiunto alla mia attività quella del controllo.
È probabilmente questo il punto sul quale devo lavorare maggiormente, perché conosco bene la tentazione.
Affido un lavoro a qualcuno, ma poi voglio sapere come lo sta facendo: controllo il documento, entro nei dettagli e verifico che avrei fatto le stesse scelte.
A quel punto, però, devo pormi una domanda piuttosto scomoda: ho davvero delegato? Oppure ho semplicemente chiesto a qualcun altro di fare qualcosa continuando mentalmente a farla anch’io?
Delega significa fiducia, ma fiducia non significa assenza di controllo
Occorre però evitare l’errore opposto: delegare non significa dimenticarsi del progetto.
Nel Project Management rimane una distinzione fondamentale tra responsabilità dell’esecuzione e accountability sul risultato.
Posso affidare completamente un’attività a una persona, darle spazio, autonomia e autorità decisionale, ma se sono responsabile dello stream o del progetto continuo ad avere la responsabilità manageriale di sapere dove stiamo andando.
Il controllo, quindi, non scompare: cambia livello.
Non devo più controllare continuamente come viene svolto il lavoro, ma se stiamo andando nella direzione concordata. È una differenza enorme.
Significa definire un obiettivo, concordare dei checkpoint, stabilire quando una deviazione richiede escalation e poi lasciare alle persone lo spazio necessario per lavorare.
In altre parole, occorre delegare l’esecuzione senza abbandonare il governo: è probabilmente questa la forma più matura di fiducia manageriale.
Dal One Minute Manager al manager che libera tempo
Uno dei libri che ha influenzato maggiormente il mio modo di vedere il management è The One Minute Manager di Ken Blanchard e Spencer Johnson, successivamente aggiornato come The New One Minute Manager.
Il libro ruota intorno a tre idee estremamente semplici: obiettivi chiari, riconoscimento immediato quando qualcosa viene fatto bene e correzione tempestiva quando qualcosa devia dalla direzione concordata — One Minute Goals, One Minute Praisings e One Minute Re-Directs.
Ovviamente non significa che tutta la gestione possa essere compressa letteralmente in sessanta secondi; la lezione che ne ricavo è un’altra: l’intervento manageriale deve essere proporzionato al valore che produce.
Non serve partecipare a due ore di riunione quando bastano dieci minuti per prendere una decisione, riscrivere personalmente un documento quando è sufficiente indicare chiaramente ciò che deve cambiare, né risolvere un problema che qualcuno del team può affrontare autonomamente; soprattutto, non serve essere costantemente presenti per dimostrare di essere responsabili.
A volte la responsabilità consiste proprio nel creare le condizioni perché gli altri non abbiano bisogno della nostra presenza continua.
L’inefficienza nascosta
Sto quindi iniziando a vedere l’inefficienza in maniera diversa: non è soltanto spreco, ma anche sovrapposizione.
È fare qualcosa che qualcun altro potrebbe fare, partecipare a una discussione nella quale il nostro contributo non modifica il risultato, controllare un’attività che abbiamo già affidato a una persona competente o essere contemporaneamente manager, revisore, specialista e operatore.
Ed esiste un costo nascosto di tutto questo.
Ogni ora dedicata a un’attività che non richiedeva realmente la mia presenza è un’ora che non posso dedicare a un problema che soltanto io posso affrontare.
È qui che la gestione del tempo incontra la delega: posso ottimizzare l’agenda quanto voglio, ma finché cercherò di inserire cinquanta attività dentro uno spazio capace di contenerne trenta, nessuna tecnica di time management potrà risolvere il problema.
Devo togliere e, in un ruolo manageriale, togliere significa soprattutto delegare.
Il mio +1
Ed eccomi quindi al mio +1.
Il piccolo miglioramento sul quale voglio lavorare non consiste nell’essere più veloce, nel lavorare più ore o nel riempire meglio la mia agenda: consiste nel delegare meglio.
Prima di iniziare un’attività dovrei probabilmente chiedermi: è davvero necessario che questa cosa la faccia io?
Se la risposta è no, quell’attività dovrebbe avere un altro proprietario e, una volta affidata alla persona corretta, dovrei resistere alla tentazione di riprendermela.
Posso chiedere dove siamo, verificare il risultato, intervenire quando emerge un problema e aiutare quando il team ne ha bisogno, ma non devo tornare a svolgere personalmente ciò che ho deciso di delegare.
Delegare significa anche accettare che qualcuno faccia una cosa in maniera diversa da come l’avrei fatta io; diversa non significa necessariamente peggiore, e forse questa è la parte più difficile.
La fiducia non si misura quando tutto viene fatto esattamente come avremmo fatto noi: comincia quando riusciamo ad accettare che il risultato appartenga anche al modo di lavorare di qualcun altro.
Essere efficienti per poter vivere
Alla fine torno alla domanda iniziale: perché dovremmo cercare di essere più efficienti? Potremmo rispondere «per produrre di più», ma non è la risposta che mi interessa.
Per me oggi essere efficienti significa soprattutto recuperare spazio: spazio per pensare, imparare, affrontare i problemi realmente importanti, riposare e coltivare quelle parti della nostra vita che non dovrebbero essere continuamente sacrificate perché durante la giornata abbiamo riempito ogni minuto disponibile.
Non voglio diventare più efficiente per inserire ancora più attività nella mia giornata — sarebbe l’ennesimo paradosso — ma per eliminare quelle che non richiedono me.
Forse la vera misura dell’efficienza manageriale non è quante cose riesco a fare personalmente, ma esattamente il contrario: quante cose riescono ad andare avanti bene senza che io debba occuparmene direttamente.
Per uno che ha passato gran parte della propria vita professionale a essere operativo non è un cambiamento piccolo, ma probabilmente uno dei passaggi più difficili; ed è proprio per questo che può essere il mio prossimo +1.
Riferimenti e approfondimenti
- Ken Blanchard, Spencer Johnson, The One Minute Manager, 1982; edizione aggiornata The New One Minute Manager, 2015.
- William Oncken Jr., Donald L. Wass, Management Time: Who’s Got the Monkey?, Harvard Business Review.
- Norman F. Jacobs, Management, Leadership, and Delegation, Project Management Quarterly, Project Management Institute, 1975.
- Frank A. Stickney, William R. Johnston, Delegation and a Sharing of Authority by the Project Manager, Project Management Quarterly, Project Management Institute, 1983.
- Meredith Landry, The Fine Art of Delegation, PM Network, Project Management Institute, 2012.