Capitolo 5 – Il filo che non avevo visto

Il Capitolo 4 lasciava aperta una domanda importante: quanto vale fare ciò che si deve e quanto vale riuscire a fare ciò che si desidera?

Non credo sia ancora arrivato il momento di cercare una risposta definitiva sul lavoro da fare o sulla direzione professionale da scegliere. Sarebbe troppo presto e, soprattutto, trasformerebbe questo diario in un piano di carriera, mentre il punto che sto provando a mettere a fuoco è un altro.

Da una parte c’è una scoperta: dietro attività che sembrano molto diverse — Progetti SAP, MRP, intelligenza artificiale, storia di Golasecca, studio, scrittura e divulgazione — ritorna sempre lo stesso gesto. Studio qualcosa, cerco di capirla davvero, la scompongo e poi provo a renderla più semplice e comprensibile. Dall’altra parte c’è un passaggio ancora più importante: sto imparando che non tutto può essere risolto contemporaneamente e che una direzione non nasce da una singola decisione enorme, ma da una sequenza di azioni più piccole, coerenti e ripetute.

Negli ultimi tempi mi sono accorto di aver commesso spesso lo stesso errore: guardare un problema nella sua interezza e pretendere, quasi inconsciamente, di trovare subito la soluzione completa.

È un modo di ragionare che conosco bene. Quando qualcosa non funziona, la mia prima reazione è cercare di capire tutto, sistemare tutto e prevedere tutto: costruire il quadro generale, individuare le cause, immaginare una soluzione strutturale e, possibilmente, arrivare rapidamente al risultato. In teoria non c’è nulla di sbagliato; anzi, probabilmente è anche uno dei motivi per cui nel lavoro mi trovo bene davanti ai problemi complessi. Il guaio nasce quando applico lo stesso metodo alla mia vita, perché un progetto, un processo o un sistema possono essere scomposti, analizzati, disegnati e governati; una persona molto meno. Con me stesso, però, capire il problema non significa ancora averlo risolto.

Questa mattina ho preso il mio quaderno e ho scritto due frasi molto semplici: “Le cose si stanno accumulando, i problemi si stanno accumulando e io voglio affrontarli con lo spirito giusto” e, subito dopo, “Voglio fare troppe cose, mettere a posto molti problemi, ma nella realtà, in questo momento, sono troppo grandi per poterli risolvere con una singola azione”.

Rileggendole, mi sono accorto che dentro queste parole c’è buona parte del problema. Non è soltanto una questione di quantità, ma di scala. So anche che il desiderio di sistemare tutto nasce, almeno in parte, da una reazione impulsiva a una critica che mi è stata mossa: lasciare troppe cose in sospeso, non risolvere mai per intero i problemi. Sotto un certo punto di vista è una critica fondata, e proprio per questo tendo a rispondere immaginando una soluzione totale e immediata.

Vorrei, con uno schiocco di dita, far sparire tutti i problemi, ma non posso. Prima di tutto perché non tutto dipende da me; poi perché una risposta immediata non è necessariamente una soluzione strutturale. A volte è soltanto una toppa: può essere utile, può perfino essere necessaria, ma non per questo interviene sulle cause. È una differenza che vedo anche nelle piccole vicende di Golasecca, ma che riguarda soprattutto il mio modo di affrontare le cose: confondere ciò che posso sistemare oggi con ciò che richiede un lavoro più lungo mi porta inevitabilmente a chiedere troppo a una singola azione.

Ci sono obiettivi che appartengono a oggi e altri che appartengono ai prossimi mesi. Alcuni problemi possono essere risolti con una telefonata, una mail, un’ora di lavoro o una decisione; altri richiedono tempo, tentativi, correzioni, cambiamenti di comportamento e, soprattutto, continuità. Mescolare questi due livelli produce una sensazione molto pericolosa: quella di non fare mai abbastanza.

Se l’obiettivo della giornata diventa “capire cosa voglio fare professionalmente”, “diventare più efficace” o “costruire qualcosa di nuovo”, qualunque cosa io faccia nelle successive dodici ore sembrerà inevitabilmente insufficiente. Non perché non abbia fatto abbastanza, ma perché ho scelto una misura sbagliata per giudicare ciò che ho fatto.

Per distinguere meglio questi piani posso prendere in prestito due parole dal mondo del lavoro, senza per questo trasformare la mia vita in un progetto aziendale: strategia e tattica.

La strategia risponde alla domanda “in quale direzione voglio cambiare?”; la tattica, invece, chiede “che cosa faccio oggi per muovermi in quella direzione?”. La differenza sembra banale, ma per me non lo è affatto.

La parte strategica non consiste nel compilare una lista di obiettivi. Non significa scrivere che voglio lavorare meglio, pubblicare più articoli, imparare a usare meglio l’intelligenza artificiale o trovare una nuova attività: quelli sono risultati.

La domanda strategica che mi interessa adesso è più profonda: che tipo di persona devo diventare per ottenere quei risultati con maggiore continuità?

Questa domanda mi porta a una parola che normalmente viene usata con molta prudenza: carattere. Non lo intendo come qualcosa di immutabile, quasi scritto nel DNA, ma come il modo in cui reagisco alle situazioni, gestisco le difficoltà e passo dal pensiero all’azione. Se tendo a voler risolvere tutto insieme, il cambiamento che cerco non consiste semplicemente nel diventare più organizzato, ma nell’imparare a tollerare il fatto che alcune cose richiedono tempo.

Se tendo a progettare molto, non devo progettare ancora meglio: devo riconoscere il momento in cui smettere di progettare e iniziare a fare. Se un problema grande mi fa sentire immobile, devo riuscire a trasformarlo in una serie di azioni abbastanza piccole da poter essere affrontate. Questa, per me, è la visione strategica: non una destinazione professionale e neppure un risultato da dichiarare, ma un cambiamento nel modo in cui affronto ciò che ho davanti. La tattica comincia quando quella direzione prende la forma di un gesto possibile.

È anche per questo che, per accompagnare questo lavoro, ho deciso di non usare un’applicazione: niente nuovo software, dashboard, sistemi sofisticati di gestione delle attività o fogli Excel perfettamente strutturati. Soltanto un quaderno.

La ragione è quasi paradossale: gli strumenti informatici mi piacciono troppo. Potrei passare ore a costruire il sistema perfetto, classificando, colorando, assegnando priorità e scadenze, collegando documenti e progettando categorie, per poi modificare tutto non appena mi viene in mente una struttura migliore. Alla fine, avrei probabilmente un sistema meraviglioso senza aver ancora fatto la prima cosa che dovevo fare.

Con carta e penna questo rischio diminuisce: scrivo, scelgo e faccio. Non perché il quaderno sia migliore della tecnologia, ma perché in questo momento mi obbliga a togliere spazio alla preparazione e a restituirlo all’azione. Anche la scelta della penna, in fondo, segue lo stesso ragionamento. Uso la stilografica quando voglio rallentare, lasciare che una frase trovi la propria direzione e capire meglio ciò che sto pensando; la penna a sfera, invece, mi serve per fermare rapidamente un appunto, prima che l’idea si perda.

Detto così, la distinzione può sembrare quasi eccessiva, ma per me ha un senso preciso: la penna stilografica è strategica, la penna a sfera è tattica. Una mi aiuta a cercare la direzione, l’altra a compiere subito il gesto necessario.

Mentre seguivo questo ragionamento, mi sono accorto di un’altra cosa. Sul computer avevo aperti materiali apparentemente lontanissimi tra loro: un documento sull’MRP, una presentazione su SAP PM, appunti sull’intelligenza artificiale, materiale sulle origini di Golasecca e un articolo da scrivere. A guardarli da fuori, sembravano la prova perfetta della dispersione: troppi interessi, troppi argomenti, troppe direzioni. Per molto tempo credo di averli interpretati proprio così, finché non ho iniziato a chiedermi se il problema non fosse il punto di osservazione.

Non è importante guardare soltanto agli argomenti, ma a ciò che faccio con essi. E lì il quadro cambia.

Quando incontro qualcosa che mi interessa, cerco prima di tutto di capirla; poi provo a scomporla, a eliminare ciò che è superfluo e a trovare un esempio, una metafora e una sequenza logica. Infine, provo a raccontarla in modo che anche una persona che parte da zero possa comprenderla. L’MRP, SAP, l’intelligenza artificiale e la storia di Golasecca sono argomenti diversi, ma il gesto che compio è sempre lo stesso: studiare, capire, semplificare e raccontare.

Quando penso alla divulgazione che mi ha sempre affascinato, soprattutto a quella capace di rendere accessibili temi difficili senza impoverirli, mi accorgo che probabilmente è proprio questo ciò che mi interessa davvero. Non si tratta necessariamente di diventare “qualcosa” o di trovare subito un nuovo mestiere, ma di riconoscere una modalità che ritorna continuamente. Questo è il primo filo. Il secondo riguarda il modo in cui posso trasformare quella scoperta in movimento, senza costringerla subito dentro un progetto definitivo: una direzione, un’azione possibile, la sua ripetizione e il cambiamento che nasce da lì. La direzione, allora, non deve essere inventata tutta insieme; può essere riconosciuta e poi verificata attraverso ciò che faccio.

A questo punto sarebbe facilissimo ricadere nel vecchio errore: scoprire il filo e trasformarlo immediatamente in un nuovo grande progetto, decidere che cosa farne, costruire un piano, immaginare un’attività, disegnare un percorso professionale e fare previsioni. Invece devo fermarmi. Se il cambiamento che sto cercando riguarda davvero il mio modo di affrontare le cose, allora devo applicarlo proprio qui, evitando di usare una nuova intuizione come pretesto per costruire un altro sistema perfetto.

La strategia mi indica la direzione; la tattica deve dirmi soltanto che cosa fare oggi, non quale vita costruire nei prossimi cinque anni o quale professione scegliere.

Oggi basta un’azione e domani, probabilmente, un’altra. Non necessariamente ogni giorno e certamente non per alimentare l’ossessione della produttività, ma abbastanza spesso da trasformare l’intenzione in movimento. È la ripetizione, più che il singolo gesto, a mettere in relazione la direzione che ho scelto con il modo in cui mi comporto davvero.

Se voglio diventare una persona che passa più facilmente dal pensiero all’azione, non posso aspettare di sentirmi diverso: devo cominciare ad agire diversamente. È qui che strategia e tattica finalmente si incontrano. La strategia senza tattica rimane intenzione; la tattica senza strategia diventa soltanto una lista di cose da fare. Insieme, invece, possono diventare un percorso, anche se ancora non so esattamente dove mi porterà.

Da questa conclusione deriva una conseguenza che mi interessa ancora di più. Ho sempre pensato al cambiamento personale come a qualcosa che avviene prima dentro di noi e poi si manifesta all’esterno: prima divento più deciso e poi agisco; prima divento più disciplinato e poi porto a termine le cose; prima trovo la sicurezza e poi prendo determinate decisioni. Oggi comincio a pensare che il processo possa funzionare anche al contrario, o almeno in entrambe le direzioni.

Una parte del carattere si costruisce facendo. Non devo aspettare di essere già cambiato per comportarmi diversamente; posso iniziare, poco alla volta, a comportarmi in modo coerente con la persona che vorrei diventare. Non attraverso grandi dichiarazioni, ma attraverso gesti piccoli e ripetuti, che all’inizio possono sembrare quasi irrilevanti e che invece, proprio perché ritornano, finiscono per modificare il modo in cui reagisco.

Ogni volta che scelgo un compito realistico e lo porto a termine, alleno qualcosa. Lo stesso accade quando rinuncio a perfezionare all’infinito e decido che qualcosa è abbastanza buono per essere fatto, oppure quando accetto che un problema non possa essere risolto oggi ma realizzo comunque la parte che oggi posso affrontare. Il cambiamento strategico può diventare così la conseguenza di una lunga serie di decisioni tattiche. Non una svolta improvvisa, dunque, ma un’abitudine al comportamento che, con il tempo, potrebbe cambiare anche alcuni aspetti del mio carattere.

Torno allora all’idea da cui è nato tutto questo percorso: il +1. Finora l’ho pensato soprattutto come un miglioramento quotidiano, come la possibilità di essere oggi leggermente migliore di ieri. Ora mi sembra di intravedere qualcosa in più: il +1 può essere il punto di contatto tra ciò che voglio diventare e ciò che concretamente faccio.

La visione strategica mi indica il cambiamento, quella tattica lo traduce in un’azione abbastanza piccola da poter essere affrontata e il +1 misura lo spazio, magari minimo, che quella scelta apre tra il modo in cui mi comportavo e il modo in cui sto provando a comportarmi. Non devo risolvere tutto, sapere oggi quale sarà la forma definitiva del mio lavoro o avere già costruito il progetto che ancora non conosco. Devo sapere in quale direzione sto provando a cambiare e quale azione, tra quelle possibili oggi, può portarmi un poco più vicino.

Questa mattina, sul quaderno, avevo scritto che le cose si stanno accumulando. È ancora vero: i problemi non sono scomparsi soltanto perché ho trovato un modo diverso di guardarli. Ma non sento più la necessità di risolverli tutti contemporaneamente. Ho bisogno di una direzione e poi di un passo. Dopo quel passo ce ne sarà un altro. È questo il filo che non avevo visto.

Lo stesso ordine potrebbe valere anche quando scrivo, lavoro o provo a costruire qualcosa. Prima viene l’intuizione, che devo fermare subito in una nota anche imperfetta; poi il contenuto, la verifica che il ragionamento tenga, il lavoro sulle parole e soltanto alla fine la forma visiva. Se comincio dalla formattazione, dal sistema o dal contenitore, rischio ancora una volta di preparare con grande cura uno spazio che non contiene nulla.

Anche la ricerca della forma perfetta può essere un modo molto elegante per rimandare il momento in cui bisogna creare davvero qualcosa.